团队管理 第1篇
本文作者：陈齐苗、金平 单位：浙江工业职业技术学院
一、高校行政管理队伍建设现状及存在的问题
（一）高校行政管理队伍建设意识薄弱
长期以来，高校更加突出强调教学和科研工作，简单片面地认为高校行政管理只是服务工作，行政管理部门是学校管理中的次要部门，行政管理人员只是发挥辅助作用，对于提高学校的教学水平和促进科研工作起不到决定性作用；其次，认为学校行政管理工作的技术含量不高，管理上只要求按章办事，按传统模式管理的较多，开拓、创新不够，人人都能做、人人都会做，对高层次管理人才需求的迫切程度低。久而久之，造成许多高校管理队伍年龄结构老化，整体素质较差，管理水平、效率低下。
（二）高校人事管理制度不够完善
现行的高校人事管理一直是套用国家党政机关干部的管理办法，缺乏一套适合高校特点的人事管理制度。首先，缺乏科学合理的人才任用选拔机制，高校行政管理岗位的专业性较强，而在干部岗位设置、选拔及任用上，忽视了专业区分，套用党政机关干部选拔方法。其次，缺乏有效和针对性的激励手段，当前高校行政管理人员普遍待遇偏低，尤其近几年随着高校分配制度改革的深入，普通行政管理工作人员的待遇更是低于教师的平均水平。此外，为了提高办学层次和竞争力，学校在制定各种人才引进计划、进修培训、福利待遇等方面政策时都会考虑向教学科研人员倾斜，因此行政管理人员面临着职称评定和职务晋升，进修困难等方面的现实困境。第三，缺乏科学合理地绩效考核体系，当前，高校行政人员的待遇还是按照职称来评定的，职称越高，收入越高，但是高职称并不意味着高绩效；而且行政人员岗位能进不能出，能上不能下，待遇能高不能低，重视职务评审，忽视职务聘任和考核，个人待遇与其实际工作绩效联系较少。第四，缺乏合理有效地岗位培训机制，高校长期对管理人员重使用而轻培养，加之行政工作人员来自各种不同的岗位，具有不同的专业背景，多数人没有接受过岗位相关的专门培训，又缺乏必要的继续教育时间与机会，学校没有针对行政管理人员的人才培养、进修和提高措施，也缺乏针对他们的专业知识、理论培训、业务能力培训和参加相关专业性的交流研讨活动的机制。
（三）高校行政管理人员缺乏先进的管理意识，管理效率低下
随着改革深入，高校管理特征已经发生了三个转变：1、管理内容由为教学科研服务扩大转变为各类综合性事务；2、管理职能从计划协调向决策转变；3、管理类型由内在型管理向开放型管理转变。但是，许多高校的行政管理仍然停留在上个世纪八九十年代的水平，现代化的管理观念和手段很难运用在管理上。近年来虽然各高校在行政管理上也加强了硬件建设，给各行政办公室配备了计算机，建立了校园网，但是真正利用率却很低，没有发挥应有的办公自动化作用。此外，部分行政管理人员观念陈旧，办事墨守陈规，人浮于事，服务意识差；缺乏团队合作意识；不善于钻研业务，不能适应国内、国外新形势，缺乏驾驭全局的能力。这些情况的存在都制约着行政管理部门指挥、组织、协调功能的发挥，导致高校行政管理工作成为高校发展的短腿，给高校改革和发展带来了不良影响。
（四）高校行政管理队伍机构臃肿，人浮于事
目前我国高校内部管理系统，大多采用校—系二级管理层次或校—院—系三级管理层次，一级管一级，下级对上级负责，构建了一个金字塔式的组织结构，带有明显科层制特点。在这种金字塔式组织结构形式下，行政管理机构臃肿和庞大、层级众多、机构重复设置，从而导致工作重复、职责难以分清、多头管理造成矛盾丛生、内耗不断。管理人员整天忙于应付行政事务，很少总结提高，日复一日，年复一年，使得管理者很难把精力放在管理工作上。再加上由于传统的考核标准和机制，养成了行政工作人员“不干不错，多做多错”，明哲保身的消极态度，只注重完成领导交办的任务，不会主动考虑如何采用先进的方法，提高管理效率。
二、高校行政管理人员应具备的素质
（一）良好的思想政治素质
经济体制改革在给我们带来经济繁荣的同时，不同意识形态、不同文化思潮也大量涌入。随着高校管理体制改革的深入，高校行政管理队伍的想政治素质也面临着新的考验。政治素质是高等学校行政管理干部诸多素质中最重的素质，是搞好行政管理工作的根本保证。“教书者必先强己，育人者必先律己”，高校管理者应该具备较高的马克思主义理论素养和思想政治素质，牢固树立共产主义信念，自觉加强党性修养；与时俱进，树立新观念，适应新形势；锐意改革，有强烈的事业心和责任感。
（二）现代教育意识和管理服务意识
高效行政管理人员作为一所大学各项政策和制度的执行者，必须具有现代化大学的管理思维，应该具有现代教育理念和管理理念，并且把这种思维和理念转化为科学的教育行为和管理行为，维持高校工作的良性运行和协调发展，结合教学、科研和学科建设这一中心任务开展工作，将管理渗透于高等教育的全过程。要具有强烈的服务观念，充分认识自己的服务职能和辅助地位，摆正心态、端正态度，以满足师生需求为己任，全心全意为学生、教职工和教育教学工作服务，积极为群众排忧解难，创造条件为师生办好事办实事，全心全意做好服务工作。
（三）综合能力素质
管理者综合能力素质就是运用知识、经验和技能解决实际问题的能力，高校行政管理人员应具备以下几个方面的能力：⒈执行能力，即独立有效率的完成份内工作的能力，并且能够找到完成工作的最佳方法和途径。⒉协调能力，高校的组织机构中上下左右、各部门之间、校内外都有一定的联系，行政管理人员应具备较强的协调能力，处理好各种关系，在合作中谋求发展，实现高等学校教育目标的总要求。⒊表达沟通能力，即接受和传达信息时的理解能力高低，语言和文字表达是否准确、得体等，都直接影响到工作效果。⒌创新能力，行政管理人员的管理工作中要有开拓创新的精神，不能因循守旧、墨守成规。要研究新情况、解决新问题。⒍学习能力，能够保持强烈的求知欲，持续不断地学习。
三、加强高校行政管理队伍建设的建议
（一）重视行政管理工作，树立“以人为本，科学管理”的思想
管理的最终目的是最大限度地综合利用各种资源，发挥人力、物力、财力的作用，以达到最佳工作状态，取得较高的工作效益。在高等教育产业化已被普遍认可的今天，高校要生存、要更好的发展，就不能像以前一样认为行政管理工作可以得过且过，任何人都可以做。要让高校的发展健康、有序，就必须把管理和教学、科研提到同等重要的地位来抓。在工作过程中树立“以人为本、科学管理”的思想，高校各级领导首先要充分认识行政管理队伍建设的重要性和必要性，积极转变高校行政管理的观念，从经验型向科学型、开拓型管理转变，从单纯的教育、管理向引导、教育、咨询、管理、服务的方向转变，从垂直、单向的管理方式向网络化管理方式转变。积极引导行政管理人员在繁杂的日常工作中时刻注意调整自身心态，树立服务师生、服务学校的意识，保持高度的热情，积极主动地完成工作。
（二）建立和完善适合高校特点的人事管理制度
首先，建立和完善全员聘用制度，从根本上打破大锅饭的格局。按照“按需设岗，公开招聘，竞争择优，合同管理”的原则，制定科学合理的人才引进机制，广泛吸纳国内外优秀管理人才。可以根据不同的管理岗位要求，制定不同的用人标准，并采取灵活多样的招聘方式。推行合同管理，弱化个人高校的隶属关系，规范高校用人制度，将对高校管理人员起到很好的约束和激励作用。
其次，建立科学合理的绩效考核制度，实行目标管理。以组织目标为导向，建立自上而下的目标体系，以此作为行政管理人员绩效考核的依据和标准。对目标完成程度的考核结果直接关系到被考核者的职务（职称）晋升，续聘和职业发展。并且按照各个目标的要求配置相应的资源、授予一定的权力，确保责、权、利一致。强化过程管理与结果评估相结合的原则，力求全面考核行政管理人员的综合绩效。
再次，健全薪酬管理制度，采取多样化的激励措施。首先应该适度提高高校管理人员的物质待遇，建立“按劳分酬”，“优劳优酬”的高校自主的工资分配体系，打破统一的职务工资标准。另外，还要为管理者素质的提高创造条件。可以利用党校学习、有计划的培训或举办不定期的专题讲座等为管理人员提供培训进修的渠道；采取轮岗、岗位交流、社会考察等形式，提高管理人员的实践能力。
最后，加强岗位培训，提高管理水平。针对不同类型的管理人员，实施目标化培训。定期进行管理业务方面的岗前培训、岗位培训和技能培训，定期举办文化素质教育类型培训班，改善行政管理人员知识结构，提升其科学文化素养、丰富其现代管理经验、提高其研究解决实际问题的能力；实行学历培训，坚持在职培养与引进补充相结合，逐步提高行政管理队伍的整体水平。
（三）建立科学、客观、有效的管理制度
根据学校事业发展和实际工作的需要，科学设岗，进行分类管理。
首先，精简机构，科学设岗，提高组织的有效性。在高校组织机构的设置上，应当秉持稳定性与灵活性相结合的原则，根据高校的发展状况，用发展的观点分析并及时调整岗位设置。组织机构的设置坚持精简原则，管理机构应当少而精；管理岗位的设置应当按需设岗，以为学校的学科建设、教学、科研等中心任务为依据，以优化高校管理队伍的整体结构为目的，以学校资源的合理配置，办学效益的提高和健康可持续发展为总目标。
其次，坚持教学、科研、管理三支队伍并重，实行分类管理。按照不同的工作岗位或承担不同工作任务的职位教职工实行差异化的管理方式和方法，对非教学人员和教学人员实行差异化管理，为管理人员营造一个良好的专业化的制度环境，为管理人员提供各种政策扶持，地位认可，从而有效地推进高校管理队伍的建设。
再次，优化行政管理队伍结构，建设一支专兼职结合、以专为主、兼职为辅的高校行政管理队伍。通过竞争上岗，使一批素质高、能力强的人才脱颖而出，激发管理者的竞争意识和进取精神。扩大人才的选择范围，加强人员选拔工作的透明度，切实落实知情权、参与权和监督权。
团队管理 第2篇
一、绪论
（一）团队建设概念
国内外学者对“团队”概念的定义很多，但其所包含的内容大同小异，主要有，乔•R•卡扎巴赫和道格拉斯•K•史密斯的团队定义在己有的团队定义中较有代表性。团队是“由少数为达到共同目标、具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成”。Stephen•P•Robbins(1997)定义为“团队是一种为实现某一目标而由相互协调的个体组成，其产生的团队业绩大于个体之和”；LawrenceHolpp在《管理团队》(1999)把团队定义为：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。同时指出团队的五个要素：目标、定位、职权、计划和人员。
（二）企业团队建设的重要意义
党的十七大提出的“以人为本”的科学发展观，就是把人作为经济和社会发展的本原、本体，把人的发展视为发展的本质、目的、动力和标志的经济社会一体化的发展观念。科学发展观的核心是以人为本。它全面回答了科学发展观的一系列基本问题———为谁发展、靠谁发展、发展成果如何分配。在外部环境急剧变化和市场竞争日趋激烈的今天，中国保险行业落实以人为本，加强企业团队建设有着重要的现实意义。“以人为本”如何“为”，企业团队建设如何“建”关系着企业的可持续发展。近年来，保险行业员工经历了一次次改革的洗礼。定期的个人述职、评议、笔试、面试、考评、公示……每个环节都给员工带来了一定的心理压力。因此，通过加强团队建的方式，增强员工对改革的理解程度和心理承受能力，使员工以良好的心态和积极的姿态参与企业改革发展，促进人的心理健康、实现人的心理和谐，必然会对企业改革和发展进一步产生积极影响。
二、当前企业团队建设方面存在的问题
通过调查，我认为，保险行业注重团队建设，具有“团队致胜”的核心价值观，在团队中，各个个体通过相互作用，较好形成合力。团队中个体素质如知识水平、思想境界等较高。团队成员对团队具有较强的归属感，把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心尽力，并维护这个团队的存在；团队成员之间彼此信任，相互宽容，同舟共济，紧密协作。该公司制定的规章制度和组织纪律，既维护了团队利益，也有助于保护团队成员的根本利益。过加强团队建设，各部门相互协调配合，职责实施到位，为实现公司系统运营和向广大客户提供优质服务奠定了良好的基础。但是，由于团队建设涉及共同愿景、协作精神、领导力、执行力、沟通渠道、激励机制等要素，建设高绩效团队对于该公司来说，还有许多工作要做。我认为，企业团队建设主要存在以下问题：
（一）个人目标与团队目标不一致
在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。该公司只有团队的愿景和目标，但无个人愿景和目标，个人目标与团队目标不一致，或者个人的目标与团队的目标不能有机结合起来。
（二）团队效率低下
该公司管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。团队存在消极，执行力差，效率低下，出工不出力等不良现象。
（三）团队氛围差
团队人员氛围非常关键。该公司有时只是注重经营指标的完成情况，员工长时间处于“高压”状态，缺乏正面的舆论导向，团队缺乏高昂士气，团队气氛差，人员流失严重。
（四）忽略了对人性的研究
该公司把“做人”看成第一位。“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。
（五）忽视系统绩效或者激励机制不完备
团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。绩效管理的目的是提高员工与组织的绩效，只有有激励作用才能提高员工绩效。目前，该公司绩效的结果没有与员工的切身利益联系起来。有时部门虽然建立健全了绩效激励机制，但是没有把绩效结果和员工的工资、奖金、晋升等有机结合起来，没有对员工和团队产生激励作用。有的部门绩效没有通过书面的形式表示出来或者员工并不清楚这项工作的操作，这个工作缺乏透明度，相应的激励的作用表现的就弱一些。
三、建立和谐团队的措施和途径
和谐团队建设是企业可持续发展的内在动力，是生存与发展必不可少的要素。怎样建立高绩效团队呢？针对保险行业在企业团队建设方面存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面入手：
（一）团队的建设和目标确立
高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，企业都有自己的团队共同的愿景，有了这个愿景，团队领导会制定各种各样的目标。但是怎样实行团队目标，调动员工热情，企业都有的考虑和思路。团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全取决团队的目标。在通常意义下，企业制定一个有意义的愿景，可包括两部分，一部分是员工个人的愿景，还有一部分是团队共同的愿景。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。
（二）强化学习培训，提高效率
人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是管理人员基本素质不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素质，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个优秀的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的发展平台和职业通道。我在工作实践中，
1、培训提高团队情商水平
首先在员工在新入职的时候进行为期一周的体验式培训。其次在团队的工作安排、考核、选拔的时候考虑到团队成员的情商水平，特别是在团队领导的任命时更是特别强调其情商水平。
2、进行团队进行体验式培训
在培训的过程中，可以将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以及发展一种积极的氛围，参加一些工作活动之外的集体活动。团队成员经历了体验式培训后，沟通能力会得到提高，从而创造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。
3、在学习培训中借企业文化塑造团队精神
每个团队都有团队文化。团队建设要围绕团队文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。团队要强调把人们的思想和行为变成团队与外界竞争的优势，要提升员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与，定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。通过定期举行团队建设活动，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
4、在学习培训中强调执行力
企业具有很多经营战略、人力资源管理、运营管理等各种方法和技巧，执行力的精髓就是将三者和三个流程结合起来，光有企业目标和愿景，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。在竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。在学习培训中，要注重明确培训员工在执行过程中要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
（三）建立和谐的工作氛围
加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要加强组织队伍建设，倡导和指导和谐文化建设工作，建立一支稳定的和谐文化建设队伍，选拔优秀员工参与文化的实施和管理，部门领导负责组织领导及建团队文化，党政工团负责协调、配合团队的建设和活动的开展。通过放松员工工作压力，关心员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。
（四）加强沟通，增进互信，倡导平等
团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。我认为，团队之间沟通的方式应该有以下几种：一是上下之间。可以通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。同时可以通过沟通来激励员工、确立互信。二是团队成员之间。团队成员之间要加强沟通和协调。领导要给团队成员创造出一个良好的工作环境，团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。三是团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。在工作过程中，团队与其他团队之间也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。一个具有高度竞争力的团队，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的团队，才能够适应改变和生存竞争。团队的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人率先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，该公司应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。
（五）通过绩效考核引导团队员工
团队组织与传统组织在形态、权责范围、目标要求、动作方式、等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，要区别对待。激励机制是整个团认发展、生存的关键。在考评激励时，要考虑团队的整体性。绩效考核是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成的，要考虑集体智慧如何与个人考评相结合。不可以单纯看重对个人作的考评和奖酬。只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作。在绩效考核中，要从以下几个方面引起重视：一是团队个体方面。不可否认，团队集体的成绩是由每个团队成员创造出来的，在这一过程中，大家互相依存、互为促进，尽管在许多时候难以区分每个人的劳动成绩，但他们的协作是最根本的。团队能发挥作用，还需调动个体的能动性。团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个结果中得出。我们在通常考评团队的凝结力和战斗力中可以发现，团队力量必须结合成员个体。首先，要充分调动团队的积极性，若没有相对可行的考评激励措施，滥竽充数的现象不可避免，这种现象若不及时处理，可能导致团队的瘫痪。其次，对有能力且符合企业价值的员工，采用内部升迁的制度来提升高绩效。这样的升迁可以为其他员工树立模范、典范，使其它员工对未来有所预期并且能够起而效法。最后，升迁上来至主管位置的员工将具备更大的影响力，能够自然地传播、感染其它部属及员工，增加企业文化的强势程度，使得企业的价值观与期望的态度、行为能深入企业每个员工。以往有研究显示，重视内部升迁制度的企业的员工离职率较低，代表所有员工相处在一起的时间是较长的，如此将有足够的时间演化共享的价值观，使得文化变得强势，而外部空降的制度往往造成文化间的冲突，会削弱文化的强势不利企业文化持续对绩效产生结果。二要充分利用企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任，建立企业平等绩效体系方面。在企业的绩效文件的文件规定上，一是要注重对全体员工公开，引员工参加，使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。二是绩效结果一定要及时反馈给被考核者本人，及时进行绩效面谈，让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
四、小结
团队建设不仅仅是团队领导的事，也是团队里每一个人的事。只要团队领导充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，这个团队就会为了团队目标共同奋斗、共同努力，这个团队就一定会成为一支和谐、高效的团队。
团队管理 第3篇
1对象与方法
1．1调查对象
2013年从江苏省根据经济水平高、中、低选取三个区市(县级市)，每个区市再根据经济水平较好、较差各抽取2个乡镇，以健康管理团队成员作为调查对象，共收回调查问卷546份，有效调查问卷535份，有效率为97．99%。调查内容主要包括个人基本信息以及对培训的意愿和需求等。
1．2分析方法
采用EpiData3．1软件进行双录入建立数据库，应用SPSS16．0软件对数据进行统计分析。采用描述性统计、卡方检验和logistic逐步回归分析团队成员的培训需求和意愿及其影响因素，α=0．05。
2结果
2．1被调查对象基本情况
本次共调查健康管理团队成员535人，其中乡镇卫生院成员385人，村卫生室成员150人，平均年龄为41岁。性别构成:男性占42．62%，女性占57．38%，男:女为1:1．35。学历:初中及以下占10．84%，高中或中专占34．02%，大专占29．35%，本科及以上占25．79%;在职称:高级、中级、初级和无职称人员所占比例分别为7．85%、27．66%、39．07%和25．42%。被调查农村健康管理团队成员总体素质偏低。
2．2对培训的认知与评价
2．2．1对培训的认知根据调查显示，在调查前一年内有383人接受过培训，培训比例为71．59%。其中，乡镇卫生院成员接受培训的比例为67．53%，而村卫生室成员中82．00%参加了培训。应用卡方检验统计分析，χ2=11．108，P=0．001，显示乡镇卫生院与村卫生室成员接受培训的比例具有显著性差异。从团队成员参加培训的原因来看，工作需要占63．45%，自我提高占31．85%，领导要求占4．70%。应用卡方检验统计分析，χ2=48．817，P＜0．001，显示乡镇卫生院与村卫生室成员在参加培训的原因上具有显著性差异，其中乡镇卫生院成员参加培训的主要原因是工作需要和自我提高，村卫生室成员更多是由于工作需要而参加培训。
2．2．2对培训的评价从培训结果来看，97．65%的参训成员认为接受培训后业务水平有所提高，19．06%的参训成员认为业务水平有明显提高。其中，乡镇卫生院成员对于培训后业务水平选择无变化、有一定提高、明显提高的比例分别为1．92%、74．23%和23．85%，村卫生室成员以上三个比例分别为3．25%、87．81%和8．94%。应用卡方检验统计分析，χ2=12．315，P=0．002，显示乡镇卫生院与村卫生室成员对于培训结果的评价存在显著性差异，乡镇卫生院成员认为参训后业务水平有明显提高的比例更高一些。对于培训中存在的问题，参训成员中有357人作了回答。调查结果显示，参训成员认为培训存在的问题主要是时间太短、缺乏实践、培训速度过快、针对性不强和重视程度不够等。
2．3培训意愿与需求
2．3．1培训意愿根据调查显示，91．21%的被调查团队成员表示愿意参加培训，8．79%的成员不愿意参加培训。进一步调查原因显示，影响工作占17．95%，地点不方便占25．64%，培训意义不大占25．64%，培训费用高占20．51%，其他原因占10．26%。应用非条件logistic逐步回归分析团队成员参加培训意愿的影响因素，将是否愿意参加培训作为因变量，自变量引入性别、年龄、学历、职称、从事专业、所在卫生机构和调查前一年是否接受培训。统计结果显示，性别、学历、调查前一年是否接受培训对团队成员的培训意愿具有显著性影响。其中，与男性相比，女性成员更愿意参加培训;不同学历比较，大专学历的成员参加培训的意愿最强;与未接受培训的人员相比，调查前一年接受过培训的人员选择参加培训的积极性相对更高。
2．3．2培训内容需求对于希望参加的培训内容，被调查团队成员中有495人作了明确回答。根据调查结果显示，乡镇卫生院成员选择临床技能的比例最高，其次为医学心理学和人际沟通，健康促进与健康教育位居第三位;村卫生室成员中，超过80%的人员选择临床技能和慢病管理，同时传染病防治、健康促进与健康教育、妇幼保健的选择比例也比较高，均在60%以上。
2．3．3培训方式需求对于最希望参加的培训方式，被调查团队成员中有522人作了回答。根据调查结果显示，乡镇卫生院成员最希望采用的培训方式是集中授课，其次为上级医生指导，会议讲座和临床进修位居第三位;村卫生室成员最希望的培训方式分别为集中授课、上级医生指导和会议讲座，选择临床进修的比例相对低一些。
3讨论
3．1团队成员的培训力度有待加强
根据调查结果显示，团队成员学历为大专及以上比例仅占55．14%，职称主要集中于初级和中级，无职称人员所占比例高达25．42%。显然，团队成员的整体素质亟需提高，而培训是提高人员服务能力的重要途径，绝大部分成员也表示参加培训的主要原因是工作需要和自我提高。但从实际来看，团队成员中仍有28．41%的人员在调查前一年内未接受任何培训，其中乡镇卫生院成员的这一比例达到32．47%。团队成员素质的高低直接影响到团队卫生服务开展的质量和效果，各级领导必须重视对团队成员的培训，加大政策支持力度和配套措施的完善，合理制定团队成员培养、考核与激励等相关政策，积极引导团队成员培训工作持续有序的开展。
3．2团队成员参加培训的意愿受多种因素影响
在所调查团队成员中，91．21%的人员明确表示愿意参加培训，对团队成员的培训意愿具有显著性影响的因素有性别、学历、调查前一年是否接受培训。其中，女性成员培训意愿高于男性，原因主要在于大部分男性成员承担的工作量较重，工学矛盾比较突出;不同学历成员的培训意愿呈现出“橄榄形”特征，这与其他学者针对乡镇卫生院卫技人员培训需求的调查结果相似;调查前一年接受过培训的人员参加培训的意愿明显强于未参加者，这主要与他们参训后感觉自身的业务水平得到提高有很大关系。对于不愿意参加培训的原因，成员认为影响工作、地点不方便、培训费用高和培训意义不大是其主要阻碍。为调动团队成员参加培训的积极性，应进一步提高对基层卫生人员培训的财政经费投入，由各级财政、单位和个人共同承担培训费用;在培训地点上尽量采用就近原则，以乡镇卫生院为主。同时做好宣传动员工作，让团队成员认识到培训的重要性。
3．3团队成员的培训体系需进一步完善
根据已接受培训的团队成员调查，目前培训存在较多问题，首先是培训时间太短，由于团队成员日常工作任务繁重，通常培训时间比较集中，但培训内容较多，导致参训人员感觉培训速度比较快，难以消化和吸收所学知识和技能。此外，还有培训内容缺乏实践、针对性不强等问题。为提高培训效果，必须充分考虑团队成员的实际需要，针对不同层次的岗位人员制定不同培训计划。首先，保证培训质量的前提下，合理安排培训时间，灵活采取多种培训方式，除了集中授课外，还可结合会议讲座、上级医生现场指导、远程教育和网络视频教学等;其次，培训内容以需求为导向，并及时根据学员反馈调整培训的重点，对于团队成员特别需要的临床技能方面，以常见病和多发病为主，主要培训诊疗思路、诊断流程以及规范化管理等内容;再者，加强培训实践环节的设置，可采用案例分析法、示范教学法、小组讨论、角色扮演等方法，促使团队成员掌握相关知识和技能，并学以致用。
作者：唐立健 钱东福 王中华 单位：南京医科大学医政学院
团队管理 第4篇
高校班级是大学生群体的基本组织单位，高校学生工作基础在于班级管理。目前大多数的高校管理中采取传统的上对下单向管理结构，其潜在的矛盾越来越凸出，缺点也越来越明显，班级事务管理缺乏精心的设计和有效的监督管理机制。针对这种现象，如何很好地构建班级管理团队，成为选拔和培养符合时代需求人才的重中之重［1］。胜任素质被定义为个体的能力(特定的知识、技能和能力)，胜任力模型是指承担某一特定职位所应具备的胜任特征要素的集合。把胜任力模型应用于班级团队的构建上，以团队成员的胜任力为核心，在成员之间的相互影响下形成一系列相互弥补的知识、技能等，使之更好的把握学生工作的中心任务，充分帮助、服务于学生。本研究首先阐述了胜任力和团队模型的相关理论综述，通过对团队胜任力模型的构建介绍了班级团队的构建理论，并阐述了对所构建的班级管理团队的实践应用。
一、理论综述
(一)胜任力
美国学者戴维•麦克利兰(1973)正式提出胜任力的概念，他认为胜任力是个体的一种内在的深层次的特征，这种特征将同种类工作中的优秀者和合格者相区别并体现个体的绩效，具体包括:价值观、动机、专业知识、认知力和行为能力等。斯班瑟认为:胜任力是与工作中的相关绩效存在因果关系的个人的内在特征［2］。弗莱彻认为:胜任力是个体可以胜任工作的外显行为的集合，这些行为具有具体化、可测量、可观察等特征。本研究认为胜任力包括广义和狭义两个方面。从广义上说，胜任力是具体职位胜任力、一般工作能力和组织管理能力的集合。而从狭义上来看，胜任力是在指某个组织中的具体工作岗位上，绩效优秀的个体所表现出的可客观评价的个体特征和有助于实现高绩效的行为能力。本研究中所指的“胜任力”是指用行为方式来定义学生所需具备的知识、技巧和素质特征。这些行为、技能和素质特征必须是可衡量的、可观察的、可指导的。
(二)团队胜任力
团队是为了实现特定目标由知识结构合理，能力水平相近，行动相互协作的个体所组成的正式群体。团队胜任力是以团队成员个人的胜任力为基础，是成员个人知识储备、各项能力等方面的综合表现。但个体胜任力与团队胜任力这两个概念不同，团队胜任力主要侧重团队成员之间的灵活性与整体性、差异性与互补性，以及协调统一，以团队为整体考虑，强调成员个人的胜任力应统一于团队整体的胜任力［3］。团队胜任力包括团队完成绩效所需的专业知识和信息、技术和能力以及团队的意志和信念。
(三)团队胜任力模型
团队胜任力的构建是通过团队胜任力模型来实现的，团队胜任力模型是某个团队完成特定目标所需的各项胜任力的组合，反映团队所含胜任力的一种结构关系［4］，为构建高效胜任力团队提供理论依据。
二、高校班级管理团队胜任力模型的构建
(一)构建高校班级管理团队胜任力模型的意义
高校班级管理团队的目标是通过管理团队完成高校分派的学习任务，并根据团队内部成员及班级内部成员所处年级的变化带来的思想方面的变化以及不同年级的学习要求，有侧重的、灵活有效的组织活动、监督管理和营造班级文化。构建班级管理团队胜任力模型，可以条理清晰的将团队胜任力各要素之间的关系呈现出来。因此，构建班级管理团队胜任力模型对高校班级管理团队具有重要的意义。
(二)高校班级管理团队胜任力模型建立的原则
高校班级管理团队胜任力模型的建立既要考虑高校班级管理的特点和班级当时的实际，又要遵循结构精简、容易区分和便于理解等原则［5］。既要与班级所在的系或学院的领导、辅导员以及管理专家进行研讨，提高团队胜任力模型的科学性和准确性，也要与班级所有成员进行交流和沟通，提升团队胜任力模型的可行性。1.系统化原则。美国籍印度学者普拉哈拉德率先关注团队胜任力，他在《企业核心竞争力》(1990)中指出团队胜任力的本质是团队的竞争力，团队胜任力的构建应围绕组织进入潜在市场的能力、对产品的积极贡献和难以模仿的优势等三个方面，注重系统性。因此，高校班级管理团队胜任力从自我管理能力、对班级成员成长的贡献和其他班级难以模仿的特色出发，系统构建本班级管理团队的胜任力。2.关键性原则。在高校班级管理团队中，管理团队精神、管理团队个体的成长和学习工作的效率并不是稳定的，作为班级管理团队的管理者，应及时发现团队的细微变化，并相应调整团队工作的重点，做到有的放矢。因此，在构建班级管理团队时，把握管理团队胜任力的关键因素，搭好班级管理团队胜任力的骨架。3.全面化原则。高校班级管理团队胜任力模型是在特定环境下，能够达到优秀绩效的、能够被准确测量的团队特征的集合。但整个班级管理团队胜任力模型中包含很多因素，应尽可能的将团队胜任力的所有因素都考虑进去，降低团队胜任力因素的片面性，以保证班级管理团队胜任力模型在管理中发挥应有的作用。
(三)高校班级管理团队胜任力模型建立的流程
1.收集数据阶段。主要采用专家小组的方法，辅以事件访谈法，并参照企业或其他组织管理团队的胜任力模型，构建高校班级管理团队胜任力模型。通过对学院主管学生工作的副院长，系主任和班级的学生辅导员进行访谈，了解班级现行情况、管理结构和主要方向。同时讨论班级管理团队中成员的主要职责和管理活动等。2.模型构建阶段。在前一阶段收集的数据基础上，与班级成员进行交流，收集补充相关信息，进行进一步整理分析。与院系领导、专家和辅导员举行座谈会进行研讨，确保班级管理团队胜任力模型的科学性和可行性。3.模型测评阶段。在班级管理团队胜任力模型设计完成后，聘请相关专家、辅导员和高年级的班级管理团队成员在理论上对胜任力模型进行验证。测评的重点是管理团队内部不同级别成员之间胜任力指标是否存在显著差异以及同级别中的胜任力指标是否属于同一水平［6］。4.模型调整阶段。在对模型测评后，管理专家、辅导员以及班级管理团队的成员运用各种手段，测评管理团队成员个人的胜任力水平。根据确定的班级管理团队胜任力模型和大学班级管理团队的自身特点，通过情景模仿，描述班级管理团队成员应有的实际行为，对成型的班级管理团队胜任力模型进行调整。5.模型应用阶段。邀请受过测评专业训练和测评经验的人员，对班级管理团队的成员进行跟踪调查，并根据成员的行为表现编写成员个人的胜任力分析报告，帮助团队成员了解自己的胜任力，以及未来需要调整和发展的方向［7］。邀请专业人士汇总班级管理团队所涉及成员的分析报告，形成系统性综合报告分析，与事前所要求的成员胜任力测评结果进行分析比对，再次进行人员选拔和调整。
(四)高校班级管理团队胜任力模型构建
本文根据现有高校管理团队模式以及未来发展规划，以班级干部管理团队为研究对象，对管理团队能力模型进行了归纳总结，提炼出高效班级管理团队胜任力模型。对于高效班级建设来讲，该模型具有一定的理论基础和实用价值。高效班级管理团队胜任力模型包括基本能力、管理能力、执行能力、认知能力和人格特征五个部分的内生潜变量，依据已有研究，并结合现实情况下对高校班级管理团队能力的需求，将内生潜变量再次进行细分。
三、高校班级管理团队的构建
(一)构建高校班级管理团队的意义1.通过构建高校班级管理团队可以调动大学生参与班级管理的积极性和主动性，大学生不仅可以参与管理团队胜任力模型的构建，而且通过对管理团队成员胜任力的测评，使得每个人都有
机会参与并监督班级管理团队。因此，班级成员不仅是被管理者，而且是监督者和潜在的管理者。2.大学生思想活跃，勇于创新，敢于质疑，强调个性，对于科学、民主和平等的诉求不断增强，通过班级管理团队对班级的重大事情进行决策，能将全班的意见反应到管理团队中，充分体现了对全班同学的认可与尊重。3.有利于班级成员集体意识的培养和自我管理能力的提高。通过班级管理团队，为班级的每位同学提供了参与班级管理的机会，有助于激发班级成员的潜能，提升自我管理水平，增强集体意识等。在具体的管理活动中，班级成员的管理能力、组织协调能力、人际沟通能力和语言表达能力等得到大幅提升。4.有利于培养大学生的团队意识和协作精神。通过构建班级管理团队胜任力模型，管理团队的成员是通过模型选拔出来的，由自身的能力决定，避免了班干部选举带来的负面影响。在工作中，团队成员间积极配合主动帮助，有助于形成团结协作的精神。
(二)高校班级管理团队的构成
根据班级管理团队胜任力模型，构建高效班级管理团队。班级管理团队应依据团队胜任力模型围绕学生工作，引导大学生的成长，帮助他们解决学习和生活中的困难，为他们的发展服务。班级管理团队应是“实干队伍”，每个人都是“精兵强将”，因此，在构成上不超过7人。班长是管理团队的负责人，是整个班级管理团队的核心，代表管理团队向整个班级负责;团支部书记是班长的得力助手，负责全班的团员思想工作的开展。
四、高校班级管理团队的实践
(一)制定日常管理的规章制度
在高校班级管理团队胜任力模型构建的同时，根据管理团队所在班级的情况，制定管理团队的规章制度，使管理团队内的成员和班级同学都有章可循。管理团队的制度应尽量涵盖班级管理的所有方面，包括:班级纪律、学习任务和要求、班级财务制度、班级内部事务以及宿舍事务管理和各项活动的规章等。对于班级管理团队规章制度的制定，辅导员主要起辅助作用，为管理团队提供引导、指导和帮助。而班级管理团队应是规章制度制定的主体，管理团队的成员根据本班的实际情况制定规章制度，充分发挥集体的智慧，并负责监督团队成员和班级同学对规章制度的履行情况。
(二)确立全班认同的发展目标
由于班级管理团队成员个人的知识背景、个人能力、行为习惯和看问题的视角的不同，对于管理团队的目标和期望会存在差异。管理团队成员应主动了解班级同学的需要，帮助班内同学认同管理团队确立的目标，并将自己的目标与管理团队确立的整个班级的目标相统一。此外，班级管理团队应从本班级的情况出发确立发展远景和实施计划，并将班级的发展目标分解成若干阶段性目标，以增强全班的凝聚力和管理团队内部的凝聚力。在具体的管理实践中，班级管理团队应将班级的目标或计划进行量化，不仅使管理团队的管理有的放矢，也便于班级全体成员为实现班级目标共同努力。这些量化的指标可以包括:全班考试课的通过率;英语和计算机等级证书的通过率;学院评优中本班同学占的比例;全部得到奖学金的情况;班级是否被评为先进集体或先进团支部等。
(三)营造团结奋进的班级文化
为实现班级目标，增强管理团队的凝聚力和整个班级的向心力，管理团队应做好班级文化的营造。辅导员和管理团队应努力营造团结向上的班级文化。虽然班级文化需要长时间的累积，但应从平常的班级管理中的小事着手，如:奖惩分明，做到有凭有据;评优评奖，做到公正、公平、公开;对于在学习和工作中成绩优秀者，应积极推荐入党;班级的荣誉全班共享，班级的困难全班分担;在班会和党支部会议上，应鼓励班级同学积极发言，调动他们的积极性，为班级的成长献言献策;在生活中，班级管理团队成员应多与同学交流和沟通，鼓励和激发同学奋进，帮助同学解决学习和生活中的困难，努力营造和谐温暖的大家庭氛围。
(四)不断提高良好的沟通能力
构建班级管理团队的目的是通过集体协作，增强班级的凝聚力，将班级利益与同学个人的利益相统一，以实现班级和个人的成长和进步。由于管理团队成员在知识和能力方面存在差异，因此，在平时的学习和工作中良好的沟通是实现团队稳定有效达成班级目标的“金钥匙”。在日常的班级管理中，在管理团队内部以及管理团队和班级成员之间经常会出现意见向左的情况。这时需要在班级管理团队内部以及团队成员和同学之间加强沟通，了解团队成员或班级同学的需要，征询他们的意见和建议后，对计划或活动方案进行调整和完善。团队管理模式可以极大地提高大学生参与班级工作的积极性［8］。基于胜任力特征模型的班级团队建设优化了高校的学生管理工作，从而达到实现组织目标、开发学生潜在能力的目的［9］。因此，团队胜任力模型对建立优秀管理团队和保证团队的高绩效具有重要的意义［10］。由于本文在研究过程中选取的调研对象数量有限，模型基本变量科学性分析尚存在一定的局限性，针对不同的班级管理模式及具体的多样性班级构建目标［11］，仍存在进一步更加科学性的验证，未来将需要进一步深化研究。
作者：初青松1 高明2 单位：1. 东北大学 2. 辽宁教育研究院
