对改进SWOT模型的浅探

对改进SWOT模型的浅探
刘润兴
摘要：本文从SWOT模型提出的背景入手进行对原始的SWOT模型的缺陷分析，根据战略管理的发展历程，结合几种竞争战略分析方法和利用战略系统思维对原始的SWOT模型进行改进，针对当代市场环境条件的复杂性这种改进使之可以在战略决策中将复杂因素简明化、系统化。从而使战略管理者更加明确企业组织当前所处的环境和自身的处境，这就为企业的战略规划、决策提供一个更好的分析工具。
关键词：战略管理 SWOT模型 改进 层次分析法

前言
随着战略管理和系统科学六十多年的发展，在本世纪初就有不少学者提出要用系统的思维来整合各个战略管理学派的研究成果；本文正是基于这种认识，利用多种学科、学派的研究成果，从发展的观点出发，针对当前市场环境不同于SWOT模型刚提出时的市场环境的特点，本文引入这种系统的思维方式试图从一个综合的角度对原有的SWOT模型进行重构和改进。
1 问题的提出
本文认为战略管理既是一种战略思维理念，又是进行战略分析、制定战略计划和实施控制战略计划的过程。而当前战略管理中所面对的复杂性已经远不同于传统的复杂性而趋于更加的变化莫测；同时，由于社会、自然科学的飞速发展和边缘科学的兴起，现当代对各种资源的概念得到了相当的扩大和加深改进，出现了许多在原来市场背景中所没有的概念和思维方式，而传统的SWOT分析法是建立在上世纪五六十年代的背景下，在现在看来原有的SWOT模型中对优势、劣势、机会和威胁的定义和假设过于简单，这就使得原有的SWOT模型不能够满足现当代战略管理的本质要求，所以有必要对原有的管理要素进行重新界定；再者从战略管理的历程来看，经过六十多年的发展，战略理论和研究方法得到了长足的发展，这为我们进一步改进分析模型提供了可能。
2 问题的分析
通常在SWOT分析中认为机会和威胁只存在于企业外部环境，优势和劣势也只存在于企业的内部环境。但是外部环境是客观的，任何企业组织在通常条件下都能获得外部环境分析所需要的数据和信息，在一定的区域和一定的时间界限内外部环境对所有的企业组织都施加相同的压力和给予一样的机会这样对于某个企业组织来说就无所谓机会和威胁了。
原有模型对于企业组织的内部优势和劣势的区分也是没有严格的标准，而优势劣势总是相对而言，有一定的比较才能说优势、劣势，优势、劣势既可以是相对别的企业组织而言，也可以是相对自己企业组织的过去或将来而言的；另外，利害或者说威胁和机会也相对某一特定的对象而言的，对于同一件事情从于不同的角度来说利害就会有明显的不同了，因为企业如果把握或处理得好，有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振。
此外，SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。并且在对S、W、O、T四方面静态分析时就易于使企业组织趋向于保守原有的战略，而不是积极地去探索创新。
综上所述，笔者得出以下结论：
第一，原有的SWOT模型对其分析要素概念的界定在现当代条件下显得比较模糊。
第二，原有模型的分析是针对某一时点上的分析，所以这就易于趋向静态性分析，对组织刚性和企业文化刚性认识不足，不符合动态竞争的市场实际。
第三，原有的SWOT模型所得到的竞争战略可操作性不强。原有的SWOT模型只是一个纯描述性的模型，它并不能给决策者提供一个明确的建议，通过它所得到的战略组合也都是些描述性的战略，没能给决策者一个较为精确的答案。由于现当代信息的大爆炸使得选出来的关键因素会因人而异，从而使得做出的判断也会因人而异。
3 问题的解决
3.1 对SWOT模型中各要素的补充定义
优势（S ——Strengths）：指一个组织在某段时间界限内相对于其他组织而言，从某个角度来说是组织在某个方面超越其他组织的能力或拥有更为优越的资源而形成的一种态势；反之则为劣势（W——Weakness）。
机会（O——Opportunities）：指在市场环境的不断变化中，由于组织内外环境的某一方面针对特定的组织资源和市场需求的变化形成的有利于组织生存和发展的态势。机会具有隐蔽性、时效性和变化性；反之则为威胁（T——Threats）。
上述四者又各自有三种基本的状态，即它们都有自己的过去、现在和将来时态。过去的优势不等于现在的优势，更不等于将来的优势；过去的劣势并不表示也是现在的劣势，更不能说会成为将来的劣势；同样，机会、威胁在每个时间点都是不同的，因为形成机会、威胁的外部需求和内部资源的匹配不是同步的。
3.2 理论假设
（1）竞争优势的形成是组织内外的各种因素共同发挥作用而形成的一种态势。
（2）环境可以分为：第一是零和性质的环境——组织与该环境中的其他企业组织的利益总是相对立的，这里面的利益相关者是直接的竞争对手；第二是常和性质的环境——组织与该环境中的其他企业组织的利益的和不等于零，也就是这当中没有任何一个组织是输家，环境是共赢性质的；第三是变和性质的环境——组织所采取的不同策略组合下各组织的收益之和一般是不同的；前面两者都是第三者的特例，只有面临的环境或将要面临的环境是零和性质的环境时才有真正意义上的竞争对手。
（3）对竞争对手的分析可以通过该组织过去的组织行为得到它历史的SWOT模型。
（4）将竞争对手分为四种类型：第一是品牌竞争对手——把竞争对手视为以大体相同的价格向同类顾客出售相同产品的企业组合；其次是行业竞争对手——把竞争对手较广泛地视为所有生产同种产品或同类产品的企业组合；再次是形式竞争对手——更为广泛地把所有提供相同产品或服务的企业都视为自己的竞争对手；最后是一般竞争对手——进一步更为广泛地把所有为争取相同顾客的企业都视为自己的竞争对手。
3.3 模型的建立
整个思维程序如图1：

步骤一、内外分析寻找机会：本文的内外分析是指除了分析一般的现有的内外环境外还包括分析潜在或变化了的内外环境。机会既存在于市场环境中也存在于企业内部，对市场环境的分析在于通过市场细分，发现新的市场空隙、新的或潜在的市场、需求；而对企业内部的分析就在于清查盘点企业内部的各种硬件和软件资源（如人力资源）发现丰富或闲置多余、未充分利用的资源或有哪些易于获得的资源或能力。
步骤二、分析机会所处的环境和利益相关者，确定竞争环境和竞争对手类型：本文已经将环境分为三类，按波特的“五力模型”分析企业组织所处的产业环境中的利益相关者确定环境的类型，在分析利益相关者的同时就可以确定出哪些企业组织是竞争对手、哪些是潜在的竞争对手、哪些是可以合作的或保持中立的企业组织。本文的机会分析如表1：
表1
机会分析表
内外机会分析 措施 机会所在环境的类型 竞争对手的类型
市场情况 市场空隙 进入空隙市场 零和性质环境 行业竞争对手
品牌竞争对手
需求变化 迎合需求 变和性质环境 一般竞争对手
新的需求 开发新的产品和服务 变和性质环境 一般竞争对手
潜在的需求 开拓新的市场 变和性质环境 一般竞争对手
企业自身情况 有多余或闲置的资源 开发、利用或剥离 变和或常和性质环境 一般竞争对手
形式竞争对手
有丰富的但未开发的资源 深加工、开发利用或流程再造 变和性质环境 一般竞争对手
易于获得的资源 战略联盟或动态联盟 常和性质环境 形式竞争对手

步骤三、竞争对手和企业组织自身的SWOT分析：首先要确定SWOT要素进行定义并找出关键要素。对于竞争对手而言，只能获得到它历史上的较为完整的SWOT要素，对其现有的状况只能通过其目前或历史上的组织行为分析出其粗略的优势和劣势即S、W，通过预测竞争对手的反应模式可以粗略估计其O、T；而企业组织自身的SWOT分析可以做三个——即历史的、现有的和前景假设的或者说是目标的SWOT。任何一个企业都有其产生、发展的过程，这个过程又可以划分为不同的阶段，这里就可以按阶段分别进行不同阶段的SWOT分析，这样就可以得到关于企业自身及竞争对手的一组SWOT族，可将其列成图表，则可以辅助前面所说的竞争对手分析的四项主要内容的分析。
步骤四、列出战略组合方案：本文将战略方案分为四类：创造优势战略——即企业组织根据自己的能力开发新的产品、服务或开拓新的市场；维护优势战略——即保持现在已经建立的优势局面；引入优势战略——即采取自愿导入的方式与其他的企业组织进行各种形式的联合；剥离劣势战略——即采取各种形式将其外包、出售、入股将这种劣势资源导出到专业、优势企业组织。本文的战略组合方案如表2：
表2

步骤五：确定战略重点
利用层次分析法确定战略重点（限于篇幅，层次分析的试算过程省略）。建立层次结构模型如图2（完全相关型）：

图2中各要素之间的相关性分析
确定一个战略重点首先要立足于现在，着眼于发展，要立足于现在则主要在于战略重点的有效性即对现有的不足的改革将会是有效率的，能达到改造得的效果，然后是考虑这个战略重点是否可以适应现有的现状和将来发展了的状况，最后才把动态性加入到战略体系中使之更加得充实完美。
就有效性而言，如果一个战略没有执行力即不具有一定的执行力，则不论其如何具有洞察力和判断力，他都不会给企业带来任何有意义的实际利益，在一定程度上说战略对未来的洞察力和判断力对企业自身而言是具有同样重要的意义，而这二者对战略的适应性和动态性都具有决定意义；如果不具备这二者，适应性和动态性就如空中楼阁。
确定动态性时，首先是看企业自身在“五力”模型中的处境，是自己主导竞争还是非主导竞争，而这些就可以理解为对合作者的依赖程度。如果是主导竞争，那么企业自身行为受到其他利益相关者的制约就要小得多；反之亦然。其次是学习性，学习性需要两个条件：一个是企业本身具不具有一定的学习能力和学习动机；另一个是环境中有没有机会去学习或环境允不允许企业去学习。
对于适应性来说，由于现当代环境的复杂性，这就要求战略方向有相当高的应变能力或权变能力，当战略本身具有一定的应变性就要求企业自身的员工具备一定的应变心理，他们是否乐意理解接受战略实施所带来的利益调整给他们带来的影响，这将会影响到战略的执行力，从而影响到战略方向的有效性。最后是未来性，即战略重点的调整给企业带来的利益应该是大于执行现有战略所能带来的利益，它必须是一种较为乐观的前景假设，它取决于领导集团对环境、企业自身状况的洞察力和判断力，从而影响其执行力。
结束语
对SWOT的各要素的定义会随着战略管理学科本身的发展而不断地发展和完善，优势和劣势是相对而言，而机会和威胁只有明确了企业组织的战略目标之后才可以去定义，仅从静态的角度对它们进行定义是很不科学的，所以说SWOT模型在更大的意义上是给人们考虑问题的一种思维，由于战略管理这么多年来的发展，从产业环境分析方面有波特的“五力模型”，企业内部分析有 “资源观”，这些在单个方面的研究对完善SWOT模型起到了非常重要的作用，然而能不能把各个战略管学派的研究成果及其他学科（如系统工程、博弈论）的研究成果综合起来，并有所创新，提出一个更为完美的SWOT模型仍然有待战略管理学者进一步思考和探索。

参考文献
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