如何建立团队管理中的平衡机制

李琦
  
摘要：本文从激励机制，职工抱怨问题的处理机制，团队中人才的平衡机制，团队中职工忠诚度的培养四个方面来阐述建立团队管理中的平衡机制。这对组建一支素质高、具有活力和创造力的团队具有重要意义。
关键词：团队管理   建立    平衡机制
Abstract: this article from the incentive mechanism, the worker complain processing mechanism, the team of talented people mechanism of balance, team worker loyalty to the cultivation of the four aspects elaborated build team management mechanism of balance. The formation of a high quality, and has the vigor and creativity team to have the important meaning.
Keywords: team management establish balance mechanism


中图分类号：F279.23    文献标识码：A     文章编号：

“没有完美的个人，但存在完美的团队”。这就是团队的魅力。在现代社会中，几乎没有一个项目是完全依赖于某位“个人英雄”可以完成的，而是要组建一支素质高、具有活力和创造力的团队，使职工之间保持高昂的士气，强烈的敬业精神及协调高效的团队精神。
一、激励机制
如何用激励机制让职工动起来？这是中国现有很多团队管理者所头痛和关心的问题。我们知道“工资与干劲之间并不是简单的函数关系，心灵的满足才是干劲与热情的直线函数”。团队必须赋予职工使命感，要敢于释放他们的能量与想象力，要达到相互谅解，共同关注，协心营造，增强职工的归属感。同时，为了提高职工工作的积极性和动力，要给职工形成一定的压力感和紧迫感，对个人水平和素质不高的，业务能力不强的，不努力工作的，要实行末尾淘汰制，让职工意识到竞争，认识竞争的重要性和紧迫性，引入竞争机制。当团队规模和实力发展扩大后，必须要面队更换人、更换管理者和职工的局面，来适应组织水平提高和规模所带来的人力资源方面的相应要求。在解雇一定职工之后，“杀鸡敬猴”的效应就产生了，其他职工意识到竞争的重要性，就会努力工作，严格要求自己，不断提升自己以适应团队的发展需要。当然，这取决于职工自身的感染力和能力水平。
二、职工抱怨问题的处理机制
任何团队，在平常的工作和职工的相处中，都或多或少地存在着对团队、领导或者同事的不满和怨言。既然职工抱怨问题无法避免，那么团队的目的就是要减少潜在的职工抱怨和处理已经发生的抱怨。解决职工抱怨问题如同治理国家一样，必须要有一些途径能使职工的怨气发泄出来，让职工有一定的措施来“透气”。职工的怨气有大有小，客观上是由团队政策的制订所决定和影响的，主观上则和职工的素质有关。职工抱怨的产生通常是由于团队承诺的东西没有兑现，或者是新的政策没有宣传好，而这些新政策通常会影响一些人的利益。为了引导职工的怨气并最终处理职工抱怨问题，团队管理层必须做一些积极、主动的工作。在新政策颁布前，要进行相关的调研，并召开调研报告会，用开会的方式征询职工的意见，同时大力加强宣传。另一方面，团队中哪位领导者许下了承诺，他就必须想办法实现，有时因为条件限制一时还不能满足要求的，要给职工加以详尽说明，求得理解。还有一个有效主动的措施可以避免职工的抱怨，即进行问卷调查，让职工表述对团队的意见和建议。但是，不能纵容职工一有意见就立刻向上级部门反映，不能过分强调民主，就会使职工养成习惯，犯了错误不能真正从自身找原因，而去找单位的原因，导致有些职工抱怨不断。
人作为理性和感性的统一体，永远都会有所追求的。团队可以组织职工主动和积极的参观其他一些团队，帮助他们消除抱怨，让职工理性地去分析。或规定一年内，利用固定的时间，不能利用平时零碎的时间，举办两次座谈会，营造轻松的气氛，让团队的最高领导者面对面对职工进行聊天，进行正面的疏导。
在团队中，高职位高享受往往会造成职工“逸欲亡身”，职位越低的职工越不会关心他们需要什么，而管理者一般也不问职工需要什么，而是问社会需要什么。团队有义务让职工过得很好，却无法保证职工时时刻刻都满意。所以，团队要学会鼓励职工去做对团队有益的事情，然后再给予奖励。同时，要从团队的需求出发，根据团队的资源和能力，给职工提供帮助。
三、团队中的平衡——“引进人才”问题
一个团队追求的是一种平衡，一个很有能力的管理者可以改变一个团队的观点是错误的。因为这样打破了平衡，打破平衡会影响到其他职工的想法和思维，他们会提很多问题。团队通常也不做满意度调查，因而使问题解决不了而导致职工的失望。
为什么团队引进的高级管理人员最后还是离开了团队哪？为什么惠普的高层去了方正，吴士宏去了TCL？这就涉及到团队流住职工和防止人才外流的能力了。一个团队保持人才的能力直接关系到社会效益和经济效益，团队凝聚力越强，其留住人才的能力就越强，其社会效益和经济效益也会相应增加。
在团队中管理者和职工、不同管理者之间没有一定时间的磨合期是不可能获得效益的。中国的“引进人才”本身没有实效的权力，没有足够长的磨合期，团队反而要求“引进人才”在短时间内有所成效，这根本是不可能的。如果“引进人才”所做的工作无法让职工服气，会使原有职工的心理承受很长一段时间，而感到很失望。我们知道团队运营过程中，真正起作用的是职工，这些职工的能力和业绩也未必不如“引进人才”的人。根据这样的推理，由于期望值的落空，打破平衡的结果可能造成原有职工都会离开团队。团队运营强调的应该是润物细无声，不强调洪水猛兽。团队运营和人力资源管理要循序渐进，在团队很健康的情况下不要打破团队的平衡，所谓没有病就不需要吃补药，除非关系到团队生死存亡的时刻。因此，要时时刻刻努力保持着团队的平衡，这是很重要的。
四、团队中的忠诚度
一个团队职工忠诚度的高低，影响到团队人才的流动和团队职工的工作绩效以及对团队的贡献力量。高的忠诚度有利于团队提高凝聚力和向心力。然而，在提高团队职工忠诚度问题上，很多团队往往是事与愿违，事倍功半。团队进行了宣传、组织，也投入了很多，而职工对团队的忠诚度却提高很少，甚至起反方向的作用。
一个职工的忠诚度不是看他在这个团队呆了多久，而要看他为团队付出了多少。一般来说，外企职工的忠诚度比较高，这主要是因为外资企业的淘汰率比较高，企业竞争激烈的氛围给职工形成了紧迫感和压力感。而国企和民企由于制度的不健全“养懒”了职工，工作氛围相差甚远。另一方面，职工的忠诚度还取决于团队是否关心职工。外企比国企和民企更关心职工，这主要表现在福利政策和回报问题上，外企让职工的责任心完全释放。职工的表现往往和企业的表现挂钩，所以他们对企业的忠诚不是被动的，而是主动的。
忠诚度是标不是本，团队要的不是忠诚度本身，而是忠诚度带来的效益。职工光有忠诚度是不够的，团队需要的是能带来价值的忠诚度。忠诚度不是强制的，当职工发现自己带来的利润并没有花费在自己身上，就对团队的忠诚度失去了信心，让职工唯一的选择就是逃离团队。人们往往单纯地认为，只有高薪就能够吸引、留住人才，团队不惜付出很高的代价，人才还是留不住。金钱换不来忠诚度，关键工作要有乐趣。
培养职工的忠诚度或许是当前团队最重要的目标之一，报酬非常重要，因为它是基础，要培养长期忠诚度最重要的是：鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通。
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