谈项目经理的素质与其建设问题

　　谈项目经理的素质与其建设问题
　　四川建筑职业技术学院袁萍618000
　　摘要：论文对建筑施工企业项目经理的责任与作用做了分析，从而指出其重要的地位。在此基础上，进一步探讨了项目经理自身建设的有关问题。
　　关键词：施工管理；人才建设；项目经理；建筑；项目管理
　　中图法分类号：文章标识码：A
　　0引言
　　建筑行业作为我国第二产业，正处于市场化的进程中。国外建筑企业将进入中国市场，中国施工企业如何与有着资金、管理和技术优势的国外建筑施工企业在全球建筑市场竞争中获胜，很大程度上取决于是否有一大批优秀项目经理。项目经理直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。项目经理建设的提高，可以改善工程质量，缩减项目成本，提高企业利润，所以如何培养合格的项目经理关系到项目管理系统成败。
　　1项目经理的巨大责任与作用
　　1.1项目经理的作用
　　工程建设项目经理的主要作用体现在如下几个方面：（1）合同履约负责人：项目经理是工程公司在合同项目上的全权委托代理人，代表工程公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等；（2）项目计划的制定和执行监督人：项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作；（3）沟通与协调的桥梁：项目建设需要业主、承包方、监理等紧密合作。项目经理能够协调它们之间的利益冲突，以一种和谐的氛围保证工程的顺利开展。
　　1.2项目经理的主要职责
　　施工项目经理一方面要保证施工项目按照规定的标准完工，其中最重要的标准是工程质量。另一方面要在限定的资源条件下完成施工任务。具体包括：（1）做好施工准备工作，搞好施工组织设计、优选施工方案、人员及设备准备等；（2）确定项目施工现场组织系统，明确各主要人员的职责分工；（3）确定项目施工计划和工期并监督执行；（4）建立项目管理信息系统，保证信息传递的及时、准确和可靠；(5)控制项目成本支出；（6）保证工程质量，按设计图纸要求施工，监督执行质量检查规范；（7）负责协调、监督项目现场的施工、设计、供应、财务等工作；（8）负责与建设单位，厂商、分包单位等对项目建设有关事宜的联系和协调；（9）工程项目竣工后，及时向建设单位发出完工通知书、做好验收准备，督建设单位及时进行验收。
　　2项目经理所应具有的素质
　　对项目经理来说，知识和经验固然重要，个人素质也是重要组成部分。这主要包括领导能力、凝集能力沟通能力、风险预见能力。个人素质有先天因素，但后天可培养。
　　（1）领导能力管理任何一个项目都是不容易的，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件。威信高、号召力大、影响力强、团结友爱、知人善任，善于抓住最佳时机，并能当机立断处理重大问题，避免矛盾或更大矛盾的产生，有了这些能力就能更好的带领全体员工，积极进取，迎难而上，团结一心，完成任务。
　　（2）沟通能力沟通就是相互交流，为了达到目的和别人进行协商。沟通可以传达意图，减少摩擦，消除误解，击退阻力。很多麻烦，来自于误解，人最怕沟通，沟通是快乐，沟通是财富。项目经理应该是具备高度沟通能力的人。
　　（3）风险预见力风险是未来不确定性的损失。施工项目技术难度大，施工条件复杂，环境不稳定，造成施工项目风险巨大。预见风险，就能提前规避，减少损失。
　　3项目经理人才的建设
　　3.1建立良好的选拔机制
　　选拔时要强调人与岗位、人与职务的匹配即人与工作匹配模式。人才与岗位相匹配就是企业在人力资源管理中把人才配置在最适合的工作岗位上，做到人适其职，为充分发挥人才的聪明才智和创造能力创造条件。人与岗位相匹配的人力资源配置体系是企业进行有效选拔的基础，同时也是企业和员工共同发展的保障。人与岗位相匹配的选拔应强调“按需设岗、按岗聘人”。
　　为了能招到足够的合适的项目经理人员，建筑施工企业在选拔项目经理时应综合使用内部选拔和外部引进，进行多渠道的选拔。采用外部引进方式主要有网络招聘、员工推荐、广告、猎头公司、招聘会、职业协会、职业介绍机构等；内部选拔方式主要有企业内部公开招聘、工作轮换、职位升降以及竞聘上岗等。
　　3.2建立良好的考核机制
　　我国经过近十年的发展，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化。这同时，业极大的带动了，建筑施工企业的发展和理念。长远持续健康发展已经成为了优秀建筑施工企业所追求的目标。因此，建立能够反映建筑施工企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于项目管理者规范其经营行为，有利于对项目经理活动进行定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况，进行改进优化绩效管理和及时调整发展战略，无疑是有效提升建筑施工企业的管理经营效率的有效手段。
　　这里提倡结果导向评价法。这是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一中执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。
　　3.3建立良好的激励机制
　　激励是一种重要的管理职能，根据人的行为规律来激发被管理者的某种动机，引导被管理者的行为，使其发挥潜力，并为实现组织目标而积极工作的管理活动；约束则是与激励相对应的另一类管理活动，是管理者对组织成员的行为方式和行为范围的控制。
　　项目经理的激励要求既能激励项目经理，调动其积极性，又能监管好项目经理，这里可以从如下几个方面进行：（1）长期激励和短期激励相结合。要使项目经理保持积极性和创造性，就必须将长期激励和短期激励有机的结合起来，并以长期激励为主。这样可以保持项目经理人才的稳定性。（2）直接激励和间接激励相结合。对项目经理进行激励的制度安排主要有两类：一是间接激励机制，主要包括声誉、职业培训、晋升、竞争激励等；另外是直接激励机制。如薪酬、职位消费等。（3）激励结合约束。激励的目的是调动组织或个人的积极性和主动性；约束的目的是防止组织或个人偏离组织目标。
　　参考文献
　　[1]丁士昭.中外项目管理发展及项目管理人才培养[C].2002-2003年度北京市建设监理协会年会建设监理论坛一论文汇编.2003-9
　　[2]毕星主编.项目管理[M].上海:复旦大学出版社，2000.

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