结合实践探讨建筑工程施工项目管理若干问题

摘要: 本文介绍施工项目管理概念及特点的基础同时,还详细探讨了施工企业项目管理中存在的一些问题，并建设性地提出了强化管理应对措施。

关键词: 建筑工程;施工项目;管理特点;管理问题;完善管理

随着社会主义市场经济的不断发展,促进施工项目管理科学化、规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,是施工项目管理企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在许多问题,以下是本文笔者结合多年来工程项目管理的实践经验,就给如何加强工程项目管理问题,提出一些措施建议。

1 施工项目管理概念及特点

施工项目管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、领导、控制,取得最佳的经济效益的过程。其主要有以下几个特点:

(1) 施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位(业主) 和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象,虽与施工项目有关,但不能算作施工项目管理。

(2) 施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。

(3) 施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中,是一个动态过程,按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行,按施工程序进行,管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化,做出施工组织设计、签订合同,提出措施,进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,得到最优使用效益。

2 施工项目管理存在的主要问题与现状分析

2.1 企业与项目经理部之间定位错乱

首先,项目经理部成本中心目标发生理应是利润中心,而项目则是成本中心。但是,目前有的项目经理部却以部门利益为中心,其小团体利益直接左右着企业整体的运营状况。短期行为十分严重;企业经营者则重生产,轻管理,担心项目管的太严会影响产值的完成,造成项目管理只开花不结果,项目管理问题越来越多。

其次,项目经理部固化,这违背了项目部的一次性和动态性原则。建筑产品本身是单件产品,有大有小,结构不同,造型各异,这就决定了项目经理部的动态的、一次的以及管理密集化的性质。由于项目部与企业之间没有合同约定的限制,必然造成双方责任不明、利益不清的弊病,导致项目管理难以实行。恰恰相反,机械、周转工具固化,却又造成了生产能力的浪费。

2.2 项目的成本核算不合理,不科学,成本控制效果不明显

项目成本核算是项目管理的本质特征之一,项目成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而部分施工企业对项目成本核算尚未规范科学的划分依据和划分原则,常常是预算定额一本,经验估算当成本。少数企业的成本核算有名无实,工程成本成为项目经理的“心理账”,缺乏真实性和科学性,直接导致工程成本降低指标失真。

2.3 资金短缺成为制约项目发展的瓶颈

市场竞争的白热化,低价中标、不合理合同的签定,使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境:项目施工管理费用严重不足,材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付,长此以往,进一步形成三角债,相关资源价格进一步上涨,使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度,结算难以按时形成,拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥无期,形成竣工难、清欠难的现状。

2.4 项目管理方式不能随着形势的发展而不断创新,缺乏与国际施工企业的竞争能力

在我国,现阶段,无论是业主还是建设市场,参与各方都不能完全适应项目管理模式的使用,因此形成了各种各样的项目管理方式。例如:对于单一性的建设项目,投资方自己搭设班子,聘请人员进行项目管理;有些业主将项目完全交给项目管理公司管理;少数业主选择几家专业公司组成一个项目管理团队等项目管理模式。这些项目管理方式都存在不足之处,不能适应市场经济发展的需要,不符合国际惯例的要求,因而很难与国际施工企业竞争。

3 提高和完善施工项目管理的应对措施

3.1 正确处理企业与项目之间的定位关系

项目经理部是由企业(总公司) 授权承担施工任务,并代表公司履行合同责任的一个部门。在管理一个项目时,项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。企业只有对资金进行高度的集权化管理,行使融资、投资的权利与责任,才能使企业最大限度地获得价值。

3.2 强化项目管理的成本核算、加强成本控制

首先坚持“以成本支持价格,价格取胜市场”的经营战略,树立市场成本观念,在认真分析《工程合同》的基础上,以施工合同中标价为依据,科学、精确地预测工程项目的目标成本;第二是全面推行责任成本管理,树立全员的成本观念,如控制出差、精简会议、严格控制差旅费和招待费支出,开工前应首先编制预算成本和中标比较盈亏因素,明确管理重点,制定相应对策措施;施工过程中,按季或按月来归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析,使亏损因素始终处于可控状态;单位工程完工后,应通过决算进行盈亏分析,总结经验教训。

3.3 加强合同管理、强化合同意识

合同的管理由建设公司统一归属,项目部不得自行对外签订《建设工程施工合同》和施工机械设备购置合同。对外的分包合同必须报建设公司审定,项目部签约并严格履约,公司定期检查、监督对外分包合同的履行及变更情况;包工合同、物资采购合同、机料具租赁合同、协议等由项目部签订并实施。公司监控、强化合同意识,建立内部模拟市场机制,在加强公司内部各专业分(子) 公司之间的合作、联合的同时,总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同,以明确双方的责任、权利和义务,以契约的形式约束各自的行为,并严格履约。

3.4 完善各项规章制度

完善制度,改变项目资金紧缺现状,首先要从投标抓起,坚持选择开发战略,选择资信状况好、拨款比例高的建设单位;第二要认真研究施工合同,把相关条款以文字明确写在合同中,为及时收款及索赔奠定基础;第三要及时上报施工预算,并按照合同规定催收工程款,密切关注资金状况,以资金状况确定施工进度;第四,要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状,明确项目经理是收款的第一责任人,建立奖惩激励机制,在合同期内收回工程款的予以奖励,否则,予以罚款处理;第五,要注重对平时资料的搜集积累,做好证据收集,加快竣工结算清欠速度, 必要时运用法律手段解决。

4 结语

施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，是管理科学在当代的发展。只有加强项目管理,推进现代企业制度的建立,使企业按市场法则运行,规范企业行为,才能不断增强企业实力和竞争力。

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