研究生论文发表刊物范文公司内部的职业生涯规划

　　在2010年，公司南京总部共有29人入职，其中销售人员5人，项目经理6人，设计人员14人，这一年中有17人离职，在这17人中，设计人员6人，项目经理4人，销售3人。我们发现：离职人员中有一半的人在公司不满半年，还有1/3在公司刚满3年。也就是在入职半年内和入职三年，成为了我们人员流动的节点。

　　摘 要：一个企业要想有一个好的发展，就要有一批优秀的人才，如何留住人才，就要对其进行职业规划，使人才真正溶入到企业建设之中。本文从实际出发，论述了如何进行公司内部的职业生涯规划。

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　　一、公司人员发展思考

　　流失的这部分人，到底是什么原因离开?他们的离开，对公司而言是积极的还是消极的?

　　很多人的离职，我们都进行了离职前的谈话。半年内离职的人，很多都有这样的无奈，销售人员一直没有业绩，项目经理总是觉得不知道该如何进入公司的氛围，设计人员总觉得公司的平台不是自己想象的那样……

　　加固市场仍有相当的潜力，公司的企业文化和人文氛围也在同行中有比较好的声誉，设计院也针对实际情况在人员、公司环境和奖励制度上作了很多的改进……究竟是哪里出了问题呢?

　　什么钥匙开什么锁，很显然，在企业和员工之间一部分人出现了断点，钥匙和锁不匹配。断点是如何形成的?又如何能解决这些问题呢?

　　二、解决办法---企业内部的职业生涯规划

　　公司有公司的发展战略和发展规划，对部门有一定的考核指标和标准，部门也开始制定自己的规划和步骤，从而下达到每一个人。这些规划，我们不是没有做，基本上大家都是心里有个数，但是因为我们仅仅是在心里有数，没有把他一定程度的清晰和明确，致使一部分新进人员在不了解行业和公司的情况下茫然无知。

　　职业规划，到底是什么、做什么、怎么做?他是否可以一定程度上解决目前的问题?他是否可以在保障我们公司目前的企业文化特点的基础上改善企业的人力资源状况?

　　职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸;对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。

　　三、做好职业生涯规划

　　我们目前要做的就是在企业背景下的职业规划管理体系。以人力资源部门角度所做得职业规划。

　　职业生涯规划，主要作以下三点：定位、目标、通路。

　　(一)这里的定位、目标、通路，不仅仅是个人的定位、目标等。还包括企业对自身的定位、目标，企业对下属部门的定位、目标的选择，企业对员工个体的定位、目标任务，部门对自身的定位、目标，部门对部门成员的定位、目标任务，员工个人对自我的定位、目标。上述的定位、目标越贴近，越达成一致，那么就是铜墙铁壁，一致对外，能量发挥极致，如果出现分歧或者根本就相互不了解，就像谈恋爱一样，没有共同话题，那么只能相敬如冰，最后关系解体。

　　人力资源更关注个体在企业背景下的发展，这里以个人为例，来分析定位、目标、通路三者如何进行。定位：个人的基本情况、学历情况、工作经验、性格特点、社会关系、资金资源、特长等，这些都是自我的定位依据，把这些比较客观的事实摆在面前。

　　(二)目标，有长期目标、短期目标和任务目标。根据目标的设定，来分析你的定位的优势、劣势、机遇和威胁。也就是常说的SWOT分析。以销售人员为例，今年设定目标完成300万。那么首先个人定位：性别、是否婚育、学历、专业、以前的工作单位和工作岗位、性格、相关社会关系、家庭条件、兴趣爱好中的特长等都可以作为是否适合做销售人员的相关依据，他是否有一定的生活压力和动力，是否有一定的社会背景，是否适合人际关系的沟通和谈判，是否有一定的知识技术为背景? 300万的任务下达基本上是根据上年度的销售完成度以及今年的行业市场预测。那么就个人而言，300万的完成，对该员工的优势、劣势、机遇、威胁分析。优势：男性、专业为土木熟悉加固技术、性格外向，所属部门的行业中教育系统，有熟悉的人，并且去年做得很多业绩都是该系统，完成了200万，国家对该系统加固有一定的利好政策。劣势：刚进公司一年，资源不稳固，未婚育无女朋友家庭条件尚可，生活压力一般，无特殊兴趣爱好，以前做技术，没有做过市场。

　　(三)通路，就是把目标和定位之间的优势发挥，劣势差距缩短。员工个人所能找到的通路、部门给予的支持、公司给予的指导，都是职业规划中不可缺少的部分。

　　仍以上面的销售为例，通过工程的继续熟悉、行业的了解、一定的招待、客户接触等，在技术优势上继续发挥，行业内的资源强化。劣势方面，了解公司的文化和制度政策，融入公司的氛围和关系，通过优秀销售人员的突出业绩正面鞭策，激发其销售压力。督促其参加行业会议。

　　部门内部的扶持，比如：谈话制度，一对一的了解和深入谈话，有针对性地解决问题。例会制度，尤其是会前会和会后会，把公司的想法政策和部门的发展进度、个人的实际情况紧密联系，融为一体，而不是分割开来。

　　四、加强公司层面的制度引导和指导

　　(一)招聘环节，对应聘者是否进行过分析。他的优势和发展方向上是否与公司的岗位相匹配。工作胜任，是我们衡量是否招聘的标准。不是优秀，也不是不适合，过高或者过低都不匹配。

　　(二)培训环节，培训课程，使员工在职业发展中遇到问题或者瓶颈，所迫切需要的内容，是需要通过外界来补充的课程。该课程也是根据公司的发展需要，对员工所提出的更高要求，而进行的课程辅导。

　　(三)奖励环节，通过利益的实现来体现个体的目标达成。并通过相互之间的奖励差异和制度调整，来激励个体目标的设定和达成。并通过谈话等及时的修正、反馈。

　　(四)有针对性地，与员工深层次交流后所分析达成一致的奖励办法、培训课程，将会更加深入员工，解决实际问题，发挥其潜能，实现人力资本增值。

　　公司背景下的职业生涯规划系统，有针对性的、有事实依据的规划，才能使人员的稳定、人员的发展，人员与公司的共同进步，得到有效的积极实现。

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