电力系统论文发表电力企业如何开展同业对标管理
随着电力体制改革不断深入，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此，国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路。
[摘 要]同业对标是现代企业管理的重要手段，它要求公司各级要提高认识，加强同业对标工作的组织及领导，加强组织协调加大工作力度，发挥专业部门的主导作用，强化管理改进。文章主要结合同业对标管理实施的原理，从电力企业开展同业对标管理的措施进行探讨。
[关键词]电力系统论文发表,电力企业,同业对标管理,措施
一、同业对标管理的概念
同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容;同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中;结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。
企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，以实现追求卓越的最终目标。电力单位全面质量管理体系(PDCA 循环)基本方法见图1。
二、建立“三位一体”同业对标管理平台
电力企业进行“三位一体”同业对标管理平台的建立实施，首先需要构建一个三级的电力企业同业对标组织管理网络架构，在进行三级同业对标组织管理网络架构构建过程中，应注意网络架构中责任要明确清晰，并且是一个层层传递的关系，网络架构中的管理也应到位。通常情况下，构建的三级同业对标管理网络架构，主要包括同业对标领导小组以及同业对标专业管理组、同业对标基层单位工作组三个结构部分，其中同业对标领导小组是对标管理决策层，而同业对标专业管理组是同业对标管理的专业管理层，最后的基层工作组是同业对标管理的执行层。
其次，电力企业在进行“三位一体”同业对标管理平台建立过程中，还需要进行企业管理指标与管控、考核三大体系的建立实施。其中，在进行企业管理指标体系的建立过程中，应注意以国家电网企业的同业对标管理指标体系作为一类的指标体系或者是根本主线进行建立实施，同时还应注意做好专业管理层以及车间执行层两个不同类别管理指标体系的建立完成。同样，在进行企业同业对标管理中的管控指标体系与考核指标体系的建立过程中，也应注意结合企业实际情况，建立不同层次的、完善的管控考核指标体系。再次，进行电力企业“三位一体”同业
对标管理平台建立中，还需要对于管理创新以及典型经验、企业标准体系三大管理载体进行丰富，以带动电力企业实现标准化与规范化、高效化的管理，提升企业管理水平。最后，还应注意在企业同业对标管理中对于目标预控以及过程监控、结果掌控、对策操控四大管理阶段进行把握管理实施，以实现对于电力企业的同业对标管理全过程的动态管理实现。
三、电力企业开展同业对标管理的有效措施
1、建立激励约束机制，推进管理提升
国家电网公司的同业对标脱胎于标杆管理，但与标杆管理存在着显著的差异，具体体现在“对标驱动力”的不同。如被誉为“标杆管理鼻祖”的美国施乐公司，上世纪70年代开展标杆管理的直接原因是企业陷入了经营困境，佳能、理光、美能达等日本公司，以施乐的成本价销售与他相同的复印机产品，致使施乐的市场占有率，在几年内从49%锐减到22%，施乐面临生死考验。施乐公司通过开展了广泛深入地标杆管理，成功摆脱了困境。施乐的对标动力来自激烈的市场竞争。电力企业没有市场竞争环境。对标是上级交办的任务之一，对标的驱动力，主要来自完成任务的要求和评价结果发布时的压力。在电力企业管理体制中，促进管理改进的激励约束机制存在不足。鉴于此，构建激励约束机制，是促进管理提升的关键措施之一。构建适合的激励约束机制，需要从两个方面着手：一是提高认识。从加强同业对标知识的宣传、教育、培训人手，着力提高企业领导人员和同业对标从业人员对同业对标的认识，引导大家以阳光心态看对标，认真开展对标工作，促进管理提升，二是构建保障制度。从构建保障同业对标运行、管理、评价的制度人手，制约企业领导人员和同业对标从业人员，认真开展对标工作，正确应用对标方法，落实各项保证措施，推进企业管理提升。该制度的适用于参加对标的单位以及相关领导和从业人员，考核结果列入绩效管理。并据此对个人、团体和企业进行奖惩。考核内容包括：同业对标常态化机制建设运行情况;宣传、教育、培训计划执行情况：指标体系、评价体系建设运行情况;诊断分析机制建设运行情况;整改措施制定及落实情况;典型经验管理及推广应用情况度等。
2、做到有重点有目的的管理考核实施
在电力企业同业对标管理工作加强实施过程中，做到有重点、有目的的同业对标管理考核实施，就是指在电力企业的同业对标竞争管理中，应以弱项指标的攻关考核管理为主，同时加强对于企业关键指标的考核管理工作。在企业的发展管理过程中，总会存在着相对比较落后的发展管理方面，这些发展管理指标与领域，也往往对于企业的整体发展管理水平起着决定性的作用，影响着企业的发展进步。因此，在企业发展管理过程中，应注意对于这些发展管理比较困难的工作指标进行攻克提升、狠抓落实，以避免对于企业整理发展管理情况的制约影响。而企业发展管理中，那些关键的指标因素对于企业的整体发展管理水平以及企业的运营状况等，又具有着带动和影响的作用，因此，在发展管理过程中，也不能进行忽视，应以加强关键指标管理考核为主，实现企业生产发展的管理实施。
3、指标数据模型的建立 (以保线站对标为例 )
(l)送电运行保线站同业对标数据模型的建立。同业对标指标体系数据库的条款应是线路运行各项工作的全面反映，来源于各类规章制度、各级工作要求、反事故措施等。根据运行专业管理要求的发展、不同阶段工作重点和同业对标结果的分析，对指标体系进行不定期调整和完善。指标体系内容包括基本信息和评价指标，基本信息反映了该站设备、管理水平等状况，作为公司对保线站对标比较、评价考核的参考。
(2) 班组同业对标指标评价体系的建立。评价体系按照突出对“安全、质量、效益”的要求，主要涵盖各班组安全管理、设备管理、电能质量经济运行、工作任务完成、人力资源等内容，并按从终端指标到过程指标的顺序形成树状指标体系，作为指标比较、分析排序的内容。按照指标的重要程度设立不同权重，确定对应指标分值，量化实际工作质量，进行考核评比。评价指标中突出了对“安全、质量、效益”的要求，主要涵盖了保线站安全管理、设备管理、运行检修管理等情况，并按终端指标到过程指标的顺序形成的树状指标体系，作为指标比较、分析排序的内容。
4、及时进行先进经验的总结引进
电力企业在开展同业对标管理过程中，应注意对于先进发展管理经验的总结提炼与引进吸收，以提升企业的管理水平与核心竞争力。此外，企业在引进与吸收先进发展管理经验之后，还应注意结合企业自身的现状，在合理改进与完善的基础上，保持这种改进与完善管理的持续性，以不断的提高企业的整体发展管理水平与竞争力。
结语
对标管理有助于企业更加认识到企业外部环境的威胁， 有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化， 有助于企业更深层次挖掘外部和内部知识， 有助于企业系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力。电力企业要以同业对标为依托， 提升企业管理水平， 完善现代化企业管理。
参考文献
[1] 娄竞.构筑电力企业"三位一体"同业对标管理平台[J].华北电业2008.
[2] 潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家2012.
