电力论文;电力施工企业工程项目管理中成本控制分析
电力施工企业工程项目管理中成本控制分析
曾伟新（广东省输变电工程公司，广东广州510160）
摘要：近几年来，电力施工企业越来越多，竞争也越来越激烈，如何让企业以最小的成本完成工程项目，使企业取得最大利润，是一个永远值得探索的问题。科学地进行工程项目的成本控制，对于提高施工企业的管理水平、节约成本有十分重要的意义。本文对电力施工企业工程项目成本控制的有关问题进行了探讨。
关键词：电力施工；工程项目；成本控制
1工程项目施工成本管理中存在的问题分析
1.1只注意事后控制，忽视事前、事中控制
电力工程项目的成本形成贯穿在整个施工过程中，许多电力施工企业的项目部对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。
1.2项目管理人员经济观念不强，工程索赔管理不到位
目前，我国电力施工项目的管理普遍存在经济观念不强的现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的施工方案，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。
索赔是合同法律效力的具体表现，是合同管理的继续和深化，也是项目成本管理的重点之一。项目管理负责人应该有很强的索赔意识，重视对施工索赔的管理。由于种种原因，施工索赔一直是项目造价管理中的难点之一。首先要充分认识、正确理解索赔的含义，不能将之视为与监理、业主闹别扭，也不能害怕影响工作关系或碍于情面而不敢进行索赔。其次应该做好日常施工资料的积累，以便一旦发生可索赔事件，能在合同规定时间内按相关程序向监理提交索赔文件及相关索赔证据材料。当然项目管理人员既要善于寻找、把握索赔的机会，又要本着实事求是的原则，及时、准确、客观、灵活地处理索赔事件，在项目施工管理过程中注意加强施工组织和外部协调，这样一方面可避免过多索赔事件的发生，另一方面减少发生被业主反索赔的可能，另外在索赔事件发生后还容易得到项目监理和业主的理解与支持。
1.3材料管理不严，浪费现象严重
有些电力施工企业项目部没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数、出库无数、余料无回收、失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张，没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行，出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因之一。
1.4项目部施工安排、资源配置不合理，工程施工组织设计不合理
在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等。施工组织设计是项目具体管理理念、方法的集中体现，项目造价管理与之密切相关。在项目施工阶段，项目部应以投标施工组织设计为指导，重新编制施工阶段的施工组织设计，主要侧重于优化、调整、细化，使施工组织管理更加科学合理，施工方案更加技术先进、经济合理，对工程施工更具操作性、指导性，以缩短工期、提高质量、降低成本、减少被业主索赔的可能性。对项目管理目标的确定要经济合理，切忌盲目追求工程优质、工期提前。对于合同约定有特殊工期和质量要求的，要据此制订切实可行的措施确保合同目标的实现，从而确保相应的工程结算目标。
1.5忽视不可预见成本的管理与控制
目前，电力施工项目重视生产成本，弱视安全成本、质量成本、工期成本等其它隐性成本，而对电力施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免，质量事故绝大多数是人为因素造成的，加大全员安全教育和质量培训力度，可以减少损失的发生。其它诸如施工补偿费、青苗赔偿、罚款等也是可以减少或避免的。
2施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是电力施工企业成本管理的核心，在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
2.1全面性原则
工程成本控制中实行全面性原则有两个含义：一是全员的成本控制，二是全过程的成本控制。控制的对象不能只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至实际成本期外的各项业务活动。
2.1.1项目成本的全员控制
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家共同关心、群策群力。要制订各部门、各单位的成本控制责任指标和班组经济核算制度等，指标要落实到人，做到千斤重担人人挑，防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。
2.1.2项目成本的全过程控制
施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终，形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时**工程结算及追加合同价款，做好成本的核算和分析。总之，要使施工项目的成本自始至终处于有效控制之中。
2.2成本最低化原则
成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费，在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，以便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益，也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本控制而丧失的经济收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本的最低化，注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。
2.3目标管理原则
成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便于进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。
2.4责权相结合的原则
责权相结合的原则是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
3施工项目成本控制措施
降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好电力工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。
3.1优化施工组织设计和资源配置
优化施工组织设计和资源配置中施工的合理安排、劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费。因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。因此，项目部必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；项目部要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；项目部要采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。
3.2认真执行项目经理责任制，采取经济措施控制工程成本
3.2.1认真执行项目经理责任制
首先要按项目经理责任制的要求，选择工作能力强、实践经验丰富、作风正派的人负责和管理项目的建设工作。要落实该制度中各项管理制度的责、权、利的规定，理顺各方面的关系。要制定奖惩制度，使之起到激励和鞭策作用。可采用项目经理基金调控制度，项目经理作为项目开展责任成本管理的关键，为体现其责任与权利，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。
3.2.2采取经济措施控制工程成本
对项目的成本控制，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济分析，找出存在问题和成本超支原因，制定和采取切实措施；同时应坚持逐级向下实施阶段性成本考核制度，进行考核和奖惩，定时召开经济分析会，使工程项目成本始终处于受控状态，以实现目标成本。
（1）人工费控制。人工费控制，主要是要改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工天数量的控制。
（2）材料费控制。材料费控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
在电力工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其它成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。
（3）施工机械费的控制。施工机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。施工机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
3.4强化索赔观念，加强索赔管理
（1）积极应对工程变更。工程变更常会直接影响工程结算，而且可能会给项目承包人提供增加费用的机会。项目管理人员应认真对待，灵活处理，善于预测分析潜在的变更，及早就相关技术问题与项目监理、设计人员进行沟通，争取得到对组织施工有利的工程变更方案并规范、完善工程变更手续，这样既能保证项目施工的连续性，减少因变更而产生的不必要损失，又能获得依据合同可能调整项目结算造价的机会。
（2）重视工程变更项目费用管理。工程变更项目费用管理主要依据合同“确定变更价款”原则及规定程序进行。不过应注意，尽管在工程量清单中有同种或类似变更工程的价格，假如具体变更的实际工程量远大于清单工程量，则项目承包人应及时重新提出适当的变更价格报监理审核，并积极与项目监理、业主协商确定；另外如发生删减原定工作内容的工程变更，项目部应通过商谈争取获得业主的经济补偿。
3.5加强安全管理，控制安全事故
确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被安全事故损耗一空，因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。
4结语
电力施工企业工程项目在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强项目的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。
